從“一店”到“萬店”：縱橫捭闔鏈天下，連鎖企業(yè)的制勝經(jīng)緯密碼

導語：

為什么有的連鎖企業(yè)在狂飆擴張后迅速坍塌,而有的卻能在產(chǎn)業(yè)鏈上游、下游同時開花結果,構建難以撼動的護城河?答案或許就藏在“縱向整合”里。它不僅是增長方式的選擇,更是決定連鎖企業(yè)能否穿越周期的關鍵密碼。

正如馬瑞光博士在其新作《萬店連鎖之道》中所強調的:“連鎖企業(yè)的終極競爭,不是門店數(shù)目的比拼,而是產(chǎn)業(yè)鏈控制力的較量?！碑斘譅柆斖ㄟ^自有品牌掌控上游,華為依托體驗店掌控下游,百果園、蘋果、優(yōu)衣庫則走向縱向一體化時,我們看到的是同一個邏輯:只有通過縱向整合,連鎖企業(yè)才能真正重構價值鏈,形成可持續(xù)的競爭勢能。對于中國連鎖企業(yè)而言,這不僅是戰(zhàn)略選擇,更是時代的必答題。

以下為書籍的部分原文內容:

縱向整合:連鎖深度的價值重構

在商業(yè)世界的立體棋局中,縱向整合代表著企業(yè)向產(chǎn)業(yè)鏈上下游首尾縱深處進軍的決心與智慧。這種深度拓展不僅考驗著企業(yè)的戰(zhàn)略眼光,更檢驗著其運營功底的扎實程度。恰如鬼谷子所言:“捭闔之道,以陰陽試之?！笨v向整合正是連鎖企業(yè)構建競爭勢能、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關鍵路徑。

上游拓展:掌控核心資源的戰(zhàn)略布局

上游拓展是縱向整合的起點,也是構建產(chǎn)業(yè)鏈控制力的基礎。通過向上游延伸,連鎖企業(yè)能夠確保關鍵資源的穩(wěn)定供應,降低采購成本,并通過對原材料質量的直接控制來提升最終產(chǎn)品品質。

沃爾瑪在上游拓展方面展現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略眼光。作為全球零售巨頭,沃爾瑪通過推出自有品牌“惠宜”等策略,實現(xiàn)了深度的后向一體化?！盎菀恕毕盗挟a(chǎn)品由沃爾瑪與廠家直接合作生產(chǎn),沃爾瑪對其設有一套嚴格的質量標準,并通過專門的質量檢測團隊進行把控。這種向上游的整合使沃爾瑪能夠確保供給與需求:在供給端,沃爾瑪?shù)氖袌龇治霾块T到生產(chǎn)廠家之間的信息傳遞更加高效,自有品牌產(chǎn)品能更靈敏地對市場需求做出變化;在需求端,沃爾瑪通過開發(fā)APP與小程序,為產(chǎn)品找到了新的需求來源。這種對上游資源的掌控,使沃爾瑪在產(chǎn)品質量和成本控制方面獲得了顯著優(yōu)勢。

麥當勞中國(金拱門)在上游拓展策略同樣值得稱道。在中信資本收購后,麥當勞中國不僅加快了門店擴張速度,還積極與本地供應商合作,優(yōu)化供應鏈成本。通過引入本土供應商,麥當勞中國改善產(chǎn)品結構,減少對進口的依賴,從而更好地控制產(chǎn)品質量和成本。這種向上游的整合使麥當勞中國能夠更快速地響應市場變化,為其在中國市場的快速發(fā)展提供了堅實保障。數(shù)據(jù)顯示,麥當勞中國門店數(shù)量從收購時的2000多家增至7200家,數(shù)智化訂單占比超90%。百果園的上游拓展戰(zhàn)略體現(xiàn)了其“從土壤到餐桌”的深度掌控實力,通過對水果種植端的深度介入,重構產(chǎn)業(yè)價值。其上游整合遠遠超越傳統(tǒng)采購模式,而是通過技術賦能、基地直采和生態(tài)聯(lián)盟形成全鏈路管控體系,構建起難以復制的競爭壁壘。

截至2025年,百果園已與全球26個國家的800多個水果基地建立直采合作,覆蓋近1000種水果品類。這種全球化布局不僅保障了品類豐富性,更通過規(guī)?；辈山档统杀?縮短供應鏈環(huán)節(jié)。在種植端,百果園引入國際先進的BLOF生態(tài)和諧型種植技術,通過生物方法改良土壤,解決板結、酸化及農(nóng)藥殘留等問題。截至2024年底,采用該技術的土壤改良面積已接近3萬畝,覆蓋寧夏、云南、浙江等多個省區(qū)。

此外,百果園通過旗下優(yōu)果聯(lián)品牌管理公司投資孵化多個水果品類品牌,如“良枝”蘋果、“獼宗”獼猴桃、“紅芭蕾”草莓等。這些品牌獲得從種植標準到營銷推廣的全鏈路支持,并通過百果園渠道銷售形成閉環(huán)。同時,百果園還通過與海陽津成泰等企業(yè)合作強化農(nóng)產(chǎn)品出口業(yè)務,2024年出口銷售額近3億元;依托江西王品農(nóng)業(yè)科技持有的20項專利,持續(xù)提升在臍橙種植、灌溉培養(yǎng)等領域的技術實力;在云南建立BLOF試驗基地推廣生態(tài)種植技術;在山西廣靈與政府合作建設育苗基地、品試中心和產(chǎn)地倉,構建“廣靈模式”垂直一體化產(chǎn)業(yè)鏈。

這種深度整合為百果園帶來三重核心優(yōu)勢:首先,通過直采基地和標準化種植從源頭確保水果品質,支撐其“好吃”戰(zhàn)略;其次,減少中間環(huán)節(jié)降低采購成本,同時通過規(guī)?；瘮偙〖夹g投入;最后,通過自有品類品牌形成產(chǎn)品溢價,避免同質化競爭。

盡管面臨著技術推廣需要長期投入、農(nóng)業(yè)受氣候地理因素影響等挑戰(zhàn),但百果園通過“技術+供應鏈+品牌”的閉環(huán),成功將挑戰(zhàn)轉化為可持續(xù)競爭壁壘,為中國生鮮零售行業(yè)提供了上游縱向整合的典范。

上游拓展的成功實施需要連鎖企業(yè)具備深厚的行業(yè)知識和專業(yè)技術能力。正如鬼谷子所言:“守司其門戶”,掌控關鍵環(huán)節(jié)方能立于不敗之地。企業(yè)需要準確識別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價值環(huán)節(jié),通過技術投入和資源整合,建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。同時,上游拓展也需要大量的資本投入和長期的技術積累,要求企業(yè)具備戰(zhàn)略定力和耐心。

盡管上游拓展能帶來諸多優(yōu)勢,如確保供給、降低成本、提高差異化能力,但它也面臨挑戰(zhàn):可能需要大量資金投入,從而分散企業(yè)對核心業(yè)務的關注;增加運營風險和管理成本;以及提高退出壁壘。因此,企業(yè)在實施上游拓展戰(zhàn)略時,需謹慎權衡利弊。

下游拓展:增強終端控制力的戰(zhàn)略選擇

下游拓展是縱向整合的另一重要維度,通過向消費端延伸,企業(yè)能夠更好地掌握市場需求,提升品牌價值,并通過對銷售渠道的控制來增強市場話語權。

華為在下游拓展方面展現(xiàn)了卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行力。作為全球領先的通信設備供應商,華為通過構建全場景智能生態(tài),實現(xiàn)了對下游消費端的深度掌控。華為體驗店作為品牌直接觸達消費者的重要窗口,不僅承擔著產(chǎn)品銷售功能,更成為展示華為全場景智慧生活的重要平臺。在全球范圍內,華為建立了超過5萬家零售陣地,其中包括數(shù)千家高級體驗店。這些體驗店采用統(tǒng)一的設計標準和服務規(guī)范,為消費者提供沉浸式的產(chǎn)品體驗和專業(yè)的技術服務。通過對下游渠道的深度掌控,華為不僅增強了品牌影響力,更獲得了寶貴的一手市場信息,為產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新提供了重要參考。

新能源汽車領域的比亞迪在下游拓展方面同樣取得了顯著成就。通過自建銷售網(wǎng)絡和服務體系,比亞迪實現(xiàn)了對消費者全生命周期服務的深度掌控。公司建立了覆蓋全國的新能源汽車銷售網(wǎng)絡,包括4S店、城市展廳、商超店等多種業(yè)態(tài),為消費者提供全方位的購車和售后服務。同時,比亞迪還積極布局充電服務領域,建設覆蓋主要城市的充電網(wǎng)絡,為用戶提供便捷的充電服務。這種向下游服務的延伸,不僅提升了用戶體驗,更創(chuàng)造了新的盈利增長點。

下游拓展的成功關鍵在于建立以消費者為中心的服務體系。連鎖企業(yè)需要深入理解消費者需求,通過數(shù)智化手段優(yōu)化消費體驗,建立持久的客戶關系。同時,下游拓展也需要連鎖企業(yè)具備強大的品牌運營能力和渠道管理能力,要求企業(yè)不斷優(yōu)化運營模式,提升服務品質。

縱向一體化:全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的戰(zhàn)略演進

縱向一體化是縱向整合的高級形態(tài),通過同時對上下游環(huán)節(jié)進行整合,企業(yè)能夠實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應,構建完整的產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。

蘋果公司的零售戰(zhàn)略展現(xiàn)了縱向一體化的卓越實踐。通過自建零售體系,蘋果完全掌控了消費者體驗。從門店設計到員工培訓,從產(chǎn)品展示到售后服務,每個環(huán)節(jié)都精心設計。AppleStore不僅是銷售渠道,更是品牌體驗中心。數(shù)據(jù)顯示,AppleStore每平方英尺年銷售額達5500美元,是其他電子零售商的10倍以上。這種對終端的絕對控制,使蘋果在高端電子消費品市場建立了難以撼動的地位,恰合縱橫家“制人而不制于人”的掌控哲學。

優(yōu)衣庫的SPA模式同樣是富有代表性的縱向整合范例。通過控制從產(chǎn)品設計到終端銷售的全過程,優(yōu)衣庫實現(xiàn)了快速反應的市場機制。其與東麗等材料供應商建立深度合作,共同研發(fā)新型面料;同時自建零售網(wǎng)絡,確保統(tǒng)一的服務標準。這種全產(chǎn)業(yè)鏈控制使優(yōu)衣庫能夠在一周內完成從設計到上架的完整流程,而行業(yè)平均需要6個月。2023年,優(yōu)衣庫母公司迅銷集團全球門店數(shù)突破2400家,SPA模式功不可沒。這種深度整合體現(xiàn)了“縱橫反出”的智慧,通過產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。

在餐飲行業(yè),百勝中國通過建立專屬的供應鏈體系,實現(xiàn)了對肯德基、必勝客等品牌90%以上原材料的統(tǒng)一采購。其投資建設的物流中心網(wǎng)絡覆蓋全國,確保食材在24小時內送達任何一家門店。更值得稱道的是,百勝中國還將供應鏈能力開放給其他餐飲企業(yè),這種由“闔”轉“捭”的戰(zhàn)略轉變,正是縱向整合價值最大化的體現(xiàn)。2023年,百勝中國供應鏈業(yè)務收入突破100億元,成為新的增長引擎。這種轉型恰合鬼谷子“捭之者,開也,言也,陽也”的思想精髓。

縱向一體化的成功實施需要企業(yè)具備強大的資源整合能力和系統(tǒng)運營能力。企業(yè)需要平衡各個環(huán)節(jié)的投入和產(chǎn)出,實現(xiàn)整體效益最大化。同時,縱向一體化也需要企業(yè)具備創(chuàng)新能力和應變能力,能夠快速適應市場變化和技術進步。正如《道德經(jīng)》所言:“圖難于其易,為大于其細”,縱向一體化的成功在于從細微處入手,在關鍵環(huán)節(jié)突破,最終實現(xiàn)整體優(yōu)化。

縱向整合不僅是戰(zhàn)略選擇,更是一種能力建設。連鎖企業(yè)需要深入理解產(chǎn)業(yè)本質,把握關鍵價值環(huán)節(jié),通過持續(xù)的創(chuàng)新和優(yōu)化,構建持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

實施縱向整合需要遵循一定的戰(zhàn)略路徑。首先,企業(yè)需要準確識別產(chǎn)業(yè)鏈中的關鍵價值環(huán)節(jié),評估自身資源和能力,確定整合的優(yōu)先順序和方式。其次,企業(yè)需要建立相應的組織架構和管理體系,確保各個環(huán)節(jié)的協(xié)同運作。最后,企業(yè)需要持續(xù)優(yōu)化運營效率,通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新,不斷提升整合效果。

縱向整合也面臨著諸多挑戰(zhàn)和風險。過度整合可能導致企業(yè)資源分散,影響核心業(yè)務發(fā)展;負擔過重,失去靈活性;整合過程中的文化沖突和管理難題可能影響實施效果;技術變革和市場變化可能使原有的整合策略失效。諾基亞曾試圖垂直整合整個手機產(chǎn)業(yè)鏈,最終因無法適應智能機時代的快速變化而衰落。這提醒我們,縱向整合需要把握適度原則,保持戰(zhàn)略靈活性,根據(jù)環(huán)境變化及時調整整合策略。正如《鬼谷子》強調的“欲捭之貴周,欲闔之貴密”。

數(shù)智化時代為縱向整合提供了新的工具和手段。通過大數(shù)據(jù)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等技術的應用,企業(yè)能夠更好地實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同和優(yōu)化。例如,通過供應鏈數(shù)智化平臺,企業(yè)能夠實時監(jiān)控各個環(huán)節(jié)的運營狀態(tài),快速響應市場變化;通過智能制造技術,企業(yè)能夠提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質量;通過數(shù)字營銷工具,企業(yè)能夠更好地理解消費者需求,優(yōu)化產(chǎn)品和服務。

未來,縱向整合將呈現(xiàn)新的發(fā)展趨勢。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展將使上下游協(xié)同更加緊密,柔性制造技術將使小批量、多品種的生產(chǎn)更加經(jīng)濟,數(shù)智化技術將使產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)的連接更加智能。縱向整合正在從“全鏈條控制”向“關鍵環(huán)節(jié)掌控”演進。企業(yè)需要識別產(chǎn)業(yè)鏈中的核心價值環(huán)節(jié),通過戰(zhàn)略投資或合作聯(lián)盟的方式強化控制力。

在這個強調產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同的時代,縱向整合正展現(xiàn)出新的生命力。它提醒我們,企業(yè)的競爭不僅是產(chǎn)品和服務的競爭,更是產(chǎn)業(yè)鏈條的競爭。那些能夠通過縱向整合構建產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的連鎖企業(yè),必將在未來的商業(yè)競爭中占據(jù)制高點。

最終,連鎖企業(yè)的競爭將升維為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭?？v向整合不再是簡單的上下游控制,而是通過數(shù)智化手段重構產(chǎn)業(yè)價值鏈,通過開放平臺實現(xiàn)生態(tài)共贏。這種“縱橫捭闔”的現(xiàn)代演繹,正是連鎖企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的終極之道。

縱橫捭闔,連贏天下:連鎖經(jīng)營的經(jīng)緯之道

回望兩千年前鬼谷子的縱橫捭闔之道,我們會發(fā)現(xiàn)其與當代連鎖經(jīng)營的拓展戰(zhàn)略有著眾多相通之處。真正杰出的連鎖企業(yè)從不滿足于單一維度的線性增長。它們如同古代的縱橫家,既懂得橫向開疆拓土,又擅長縱向深耕細作,在經(jīng)緯交織中構建起可持續(xù)的商業(yè)帝國?？v橫捭闔之道,不僅是一種戰(zhàn)略思維,更是一種商業(yè)哲學,為現(xiàn)代連鎖企業(yè)提供了拓展疆域、深耕市場的智慧指引。

縱橫者,空間之經(jīng)緯,對應企業(yè)橫向的廣度拓展。在古代,縱橫家通過合縱連橫之術,構建戰(zhàn)略聯(lián)盟,拓展勢力范圍。在現(xiàn)代商業(yè)中,連鎖企業(yè)的橫向拓展同樣需要這種開闊的視野和資源整合能力。橫向拓展的本質是通過標準化復制實現(xiàn)規(guī)模效應,如同縱橫家游說列國時既要保持核心主張的一致,又要因應各地國情調整策略。這種拓展方式使企業(yè)能夠快速占領市場,擴大品牌影響力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

捭闔者,開合之節(jié)奏,對應企業(yè)縱向的深度整合。捭為開,代表著開放拓展;闔為閉,注重的是閉環(huán)管控。在連鎖經(jīng)營中,縱向整合意味著連鎖企業(yè)向上游或下游延伸,掌控關鍵環(huán)節(jié),構建完整的價值鏈。這種深度整合使企業(yè)能夠更好地控制質量、成本和用戶體驗,從而建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢。正如鬼谷子所言“守司其門戶”,掌控關鍵環(huán)節(jié)方能立于不敗之地。

成功的連鎖企業(yè),必然在縱橫之間找到最佳平衡點。過度側重橫向擴張可能導致管理失控、服務質量下降;過度專注縱向整合則可能錯失市場機遇、缺乏規(guī)模效應。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)應根據(jù)企業(yè)所處的發(fā)展階段、行業(yè)特性和市場環(huán)境,動態(tài)調整縱橫策略,實現(xiàn)經(jīng)緯之間的陰陽統(tǒng)一。

我們本章主要探討的橫向縱向的拓展(Expansion),對應了連鎖企業(yè)商業(yè)版圖拓展的廣度與深度。這種橫縱交織的拓展智慧,既決定了連鎖企業(yè)規(guī)模與協(xié)同的核心競爭能力,也決定了公司的發(fā)展戰(zhàn)略,是橫向平臺化、多品牌化,還是縱向一體化、深度化,亦或二者兼而有之?？v橫捭闔,方可連贏天下,正是構建連鎖商業(yè)帝國的核心密碼。宜家在全球的拓展就是一個典型例證。橫向通過標準化實現(xiàn)快速復制,在全球開設500多家門店;縱向通過控制森林資源、自建物流網(wǎng)絡降低成本。宜家每年銷售超過1億立方米的木材,這種規(guī)模效應使其在家具行業(yè)建立了難以逾越的競爭壁壘。

好想來的零食帝國構建同樣值得參考。橫向采用“地毯式”開店策略,在29個省份320座城市開設超過1.5萬家門店,其中社區(qū)店占比高達80%?？v向通過整合旗下好想來、來優(yōu)品、吖嘀吖嘀、陸小饞等零食品牌,構建了強大的供應鏈協(xié)同體系。這種縱橫結合的戰(zhàn)略使它在短短2年內實現(xiàn)門店數(shù)翻4倍的驚人增長,成功打破區(qū)域界限,形成全國性布局。

木屋燒烤的案例展現(xiàn)了其通過獨特的縱橫拓展戰(zhàn)略,從深圳的一家街邊小店成長為全國性燒烤連鎖巨頭的歷程。在橫向拓展上,木屋燒烤堅持直營模式以實現(xiàn)深度管控,其門店網(wǎng)絡已覆蓋全國18個主要城市,擁有超過250家直營門店。特別值得一提的是,面對南北口味差異的挑戰(zhàn),木屋燒烤通過產(chǎn)品本地化(如北京地區(qū)改以“份”為單位點菜)和運營調整(如北京門店推行午間營業(yè)),成功打破了“燒烤不過長江”的行業(yè)魔咒,實現(xiàn)了跨區(qū)域的有效擴張。在縱向整合方面,木屋燒烤致力于構建堅實的后端支撐體系。它通過自主研發(fā)智能訂貨系統(tǒng)、建立中央廚房推行標準化流程(如“2580原則”:2人操作、5分鐘出餐、80%標準化菜品)來確保產(chǎn)品品質和運營效率。同時,木屋燒烤積極擁抱數(shù)字化轉型,引入釘釘作為數(shù)字化底座,成功打通各管理系統(tǒng),將審批時效從兩天大幅縮短至20分鐘以內,顯著提升了管理效率。此外,木屋燒烤還探索構建“燒烤+”生態(tài)圈,如與精釀啤酒廠合作,融合餐飲與社交場景,豐富消費體驗。木屋燒烤的成功恰恰印證了連鎖企業(yè)通過精準的橫向拓展和深度的縱向整合,成為行業(yè)頭部品牌。

縱橫結合的成功實施需要把握幾個關鍵原則。首先是資源協(xié)同。蘇寧易購通過橫向的多業(yè)態(tài)布局和縱向的供應鏈整合,實現(xiàn)了線上線下融合發(fā)展。其物流網(wǎng)絡覆蓋全國,自有倉儲面積超過1000萬平方米,為全渠道運營提供有力支撐。

其次是節(jié)奏把握。鬼谷子云:“審知其所先后,度其欲求,即為之量。”連鎖企業(yè)需要根據(jù)發(fā)展階段動態(tài)調整策略:蜜雪冰城在初創(chuàng)期聚焦產(chǎn)品標準化和單店模型打磨,成長期通過加盟模式快速擴張,在全球范圍開設數(shù)萬家門店,成熟期則開始向上游供應鏈延伸,自建生產(chǎn)基地,實現(xiàn)縱向整合。三是創(chuàng)新驅動。華為通過橫向布局智能終端、云計算、數(shù)字能源等多元業(yè)務,構建了強大的生態(tài)協(xié)同網(wǎng)絡;同時縱向深耕核心技術研發(fā),自主研發(fā)鴻蒙操作系統(tǒng)、昇騰芯片等關鍵核心技術,實現(xiàn)對產(chǎn)業(yè)鏈關鍵環(huán)節(jié)的自主可控。這種縱橫結合的戰(zhàn)略使華為在激烈的全球競爭中保持了強大的韌性,2023年實現(xiàn)全球銷售收入超過7000億元,同比增長9.6%;在全球170多個國家和地區(qū)開展業(yè)務,服務全球超過30億人口。其創(chuàng)新實踐表明,真正的連鎖生態(tài)不僅要注重門店網(wǎng)絡的廣度拓展,更要通過技術創(chuàng)新實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的深度整合,從而在激烈的全球競爭中建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

縱橫捭闔的智慧啟示我們,商業(yè)的成功不僅在于選擇什么樣的戰(zhàn)略,更在于如何平衡不同的戰(zhàn)略選擇。因此,連鎖企業(yè)需要以生態(tài)化的視角來審視自身發(fā)展,不僅要關注門店數(shù)量的增長,更要重視價值鏈的整合;不僅要追求規(guī)模效應,更要構建生態(tài)系統(tǒng)。那些能夠靈活運用縱橫之道,根據(jù)環(huán)境變化調整戰(zhàn)略重心的連鎖企業(yè),必將在這個充滿不確定性的時代脫穎而出,成就偉大的商業(yè)傳奇。

縱橫捭闔,不僅是連鎖企業(yè)拓展的戰(zhàn)略智慧,更是長期贏利的經(jīng)營哲學。連鎖企業(yè)的領導者,既要有縱橫家的格局和視野,又要有捭闔者的節(jié)奏和掌控力;既要善于整合資源構建聯(lián)盟,又要懂得把握關鍵強化核心。現(xiàn)代連鎖企業(yè)的頭部品牌,一定是既懂得橫向擴張的藝術,又掌握縱向整合的智慧。唯有把握縱橫捭闔的精髓,連鎖企業(yè)才能在全域連鎖的新時代中連贏天下,鎖定未來。

寫在最后

縱向整合從來不是追求“規(guī)模幻覺”的豪賭,而是一場長期的價值深耕。它要求企業(yè)具備戰(zhàn)略定力,能夠在資本、技術、供應鏈、渠道等環(huán)節(jié)形成閉環(huán),真正做到“制人而不制于人”。未來的競爭,不再是單點突破,而是全鏈協(xié)同與商業(yè)生態(tài)的對抗。誰能在縱橫之間掌握捭闔之道,誰就有機會連贏天下,書寫屬于自己的“萬店連鎖之道”。

如果縱向整合是連鎖企業(yè)構建護城河的“外功”,那么品牌則是沉淀無形資產(chǎn)的“內功”。在下一篇,我們將聚焦《萬店連鎖之道》第四章“優(yōu)化”,探討品牌組織的優(yōu)化與無形資產(chǎn)經(jīng)營,如何讓每一家連鎖企業(yè)真正成為一家卓越的品牌企業(yè)。

《萬店連鎖之道》將于2025年正式出版,我們將不定期公開部分章節(jié)內容。